PRODAJNI TIM ZA 21. VEK

PRODAJNI TIM ZA 21. VEK

I Prodaja u digitalnom dobu

Efikasnost prodajnog tima je od presudnog značaja za rast i razvoj savremene korporacije. Pejzaž prodaje danas je postao mnogo nepredvidljiviji i zasut je višestrukim uticajima, diversifikacijom kanala i mogućnosti kupovine. Digitalizacija menja ponašanje potrošača i kupaca, te dovodi do sve složenijih prodajnih aktivnosti.

Ubeđivanje donosilaca odluka u organizacijama kupaca, zahteva od prodajnih predstavnika i menadžera da pokažu visoku stručnost i sposobnost brzog prilagođavanja ponude svakom pojedinačnom kupcu.

Navedeni izazovi zahtevaju novi skup prodajnih veština, obuke i alata. Mnoge kompanije imaju problema sa popunjavanjem ove praznine u 21. veku, jer mnogima od njih nedostaju resursi da identifikuju i razvijaju veštine koje su im potrebne u prodajnom timu.

II Kreiranje prodajnog tima za 21. vek

Učinak između najboljih i najgorih članova prodajnog tima može da varira čak šest do sedam puta. Nažalost, malo organizacija razpolaže sa pokazateljima koji sistematski i analitično prate i objašnjavaju ovu pojavu.

Kao rezultat, selekcija kadrova pri zapošljavanju često se zasniva na intuiciji, dok razvoj i obuka kadrova često podrazumevaju metode koje su zastarele i koje već postoje godinama, ili čak decenijama.

Istraživanje konsultantske kuće „McKinsey“ na uzorku od oko 100 prodajnih organizacija, iz različitih privrednih grana, i oko 15.000 prodajnih predstavnika širom sveta, sugeriše da organizacije sa najbržim rastom:

1. Znaju ko su njihovi najuspešniji članovi;

2. Znaju osobine i veštine koje vode prodajnom uspehu u organizaciji.

Iznenađujuće, mnoga preduzeća još uvek se ne bave problematikom i analizom uspešnosti članova prodajnog tima.

Najvažniji zaključak istraživanja je da se organizacije koje brzo rastu i imaju prodajne timove sa najboljim performansama, prema svom prodajnom osoblju odnose kao prema kupcima.

Istraživanje dalje ističe, da se prodajni menadžeri iz ovih organizacija, razlikuju na tri načina:

1. Sistematski se fokusiraju na suštinske stvari za prodaju

Što se tiče rangiranja, prioritizacije i segmentacije kupaca, kompanije sa najboljim performansama značajno ulažu u analizu i identifikovanje osobina i ponašanja najprofitabilnijih segmenata kupaca.

Na isti način, prodajne organizacije sa najboljim performansama uvele su snažno analitičko razmišljanje u svakodnevnicu svojih prodajnih timova.

Iako se gotovo tri četvrtine menadžera prodaje pretežno oslanja na intuiciju da bi upravljali procesom zapošljavanja kadrova, najuspešniji rukovodioci prodaje razvijaju profil prodavca sa poželjnim osobinama i ponašanjem, povezanim sa snažnim performansama u organizaciji, i na tom profilu baziraju proces zapošljavanja.

Ključno je da u svakoj organizaciji menadžer prodaje identifikuje karakteristike koje se najviše podudaraju sa performansama prodavaca koji premašuju zacrtane prodajne ciljeve.

Prema navodima kuće “McKinsey”, u kompaniji koja je njihov klijent, direktor prodaje kompanije se iznenadio kada je saznao da 40 posto novih radnika ima profil osoba sa najnižim prodajnim performansama, a samo 10 posto ima karakteristike koje se poklapaju sa osobinama članova tima sa najboljim prodajnim performansama. Ovo istraživanje osobina je dovelo do značajne transformacije koja je radikalno promenila proces zapošljavanja i pomogla transformisanju, iz kompanije koja je gubila tržišno učešće u kompaniju sa visokim poslovnim performansama.

2. Prodajni menadžeri prepoznaju veštine koje su bitne za organizaciju i prilagođavaju svoju obuku u skladu sa tim osobinama

Najbolje kompanije shvataju da su različitim prodavcima i prodajnim timovima potrebne različite veštine i zato prilagođavaju obuku i razvoj u skladu sa tim potrebama.

One prepoznaju da se veštine potrebne za prodaju robe široke potrošnje, poput asertivne komunikacije i zahtevnog pregovaranja sa ključnim kupcima, mogu veoma razlikovati od onih potrebnih za prodaju u biotehnologiji, gde je sposobnost da se ubedljivo govori o najnovijim naučnim istraživanjima od suštinskog značaja.

Iako se čini da je ovo očigledno, mnoge organizacije se oslanjaju na statične metode obuke koje se usredsređuju na unapređenje „univerzalnog člana prodajnog tima“.

Prema “McKinsey” istraživanju, verovatnoća da će najbolje prodajne organizacije obuku prilagoditi ulozi prodavaca u njihovoj organizaciji je dvostruko veća od neuspešnih organizacija, a gotovo polovina kaže da troši značajno vreme i novac na obuku, u poređenju sa nešto više od jedne četvrtine u neuspešnim organizacijama. Pored toga, oko 41 procenat prodajnih organizacija sa najboljim performansama razume gde treba ulagati resurse za najveći povraćaj ulaganja i to znanje koriste za prilagođavanje razvoja i edukacije specifičnim zahtevima prodajne sile.

Kompanija za finansijske usluge iznenadila se kada je, nakon interno implementirnog istraživanja, saznala da je 20% najboljih prodavaca u organizaciji bilo tri do četiri puta produktivnije od 20% najlošijih prodavaca. Da bi saznali zašto, menadžer prodaje je proučavao prodajne pozive, ponude i interakciju sa kupcima. Saznao je da su vrhunski preformeri daleko efikasnije komunicirali vrednost i znanje u svakoj fazi procesa prodaje. Kompanija je identifikovala sve specifičnosti nastupa uspešnih prodavaca i obučila celu organizaciju prema njima, što je dovelo do povećanja prodaje od 20%.

3. Menadžeri olakšavaju posao članovima svog tima

Najbolji menadžeri prodaje nastoje da svojim predstavnicima prodaje što više olakšaju posao, kako bi mogli da se maksimalno fokusiraju na prodaju. Fokus ide ka smanjivanju papirologije, automatizaciji rutinskih operacija i delegiranju administrativnih zadataka.

Takođe, centralizuju se aktivnosti kao što su podrška za kreiranje ponude, formiranje cene i tako se formiraju efikasniji interni administrativni procesi.

III Tretman prodajnog tima kao kupca je osnova organizacije sa visokim prodajnim performansama.

Utvrđivanje šta treba učiniti da bi se stvorila prodajna sila sa visokim performansama samo je deo jednačine.

Otkrivanje kako to efikasno učiniti je drugi – i često presudniji – deo. Podaci kompanije „McKinsey” otkrivaju da je važno kreirati „tretman prodajne sile kao kupca“. Postoje 3 ključna elementa ovog „tretmana“.

1. Komunicirajte na način koji je relevantan za vaš prodajni tim

U većini velikih distributivnih prodajnih organizacija, koje imaju veliki broj brendova i artikala, članovi prodajnog tima su bombardirani inicijativama, lansiranjima novih proizvoda i najavama, čak i više puta dnevno.

Prodajne organizacije sa najboljim performansama fokusiraju se na stvaranje uverljive poruke prema prodajnom timu, tako što na sažet način ističu šta su prilike i koristi za prodajni tim, tj. kako prodajni tim može da iskoristi te prednosti i usvoji unapređeni način rada.

Uspešne organizacije planski definišu koja vrsta poruka, format i učestalost će imati najveći uticaj na prodajni tim, te plasiraju komunikaciju koja je bazirana na razumevanju motivacije, navika i ponašanja prodajnog tima.

Bitno je da menadžeri prodaje razmišljaju o kontekstu i potrebama članova prodajnog tima. Bitno je da shvate kako prodavci provode svoj radni dan, kako komuniciraju sa kupcima i kako donose odluke…

2. Investirajte u koučing i kontinuirano jačanje sposobnosti prodajne sile

Sve prodajne organizacije sa visokim performansama, koriste „koučing“ i „igranje uloga“ kao tehnike podučavanja i usavršavanja veština prodajne sile. Praksa se pokazala posebno efikasnom u pomaganju prodajnim timovima da poboljšaju „meke veštine“, poput komunikacionih i pregovaračkih veština.

Druge organizacije unapređuju sposobnosti prodajne sile uz kombinovani pristup „sa terena“.

Na primer, kompaniji za „outsourcing“ poslovnih procesa bilo je potrebno da se njeni prodavci preusmere od tzv. transakcione prodaje, ka razvoju kvalitetnijih i dubljih odnosa sa kupcima. Da bi se timovi brzo pokrenuli, direktor prodaje realizovao je niz radionica. Tokom ličnih sesija, treneri su edukovali prodavce o izgradnji odnosa, konsultantskoj prodaji i upravljanju kupacima.

Prodavci su se zatim vratili na teren kako bi učenja primenili u praksi. Posle nekoliko nedelja, okupili su se kako bi razgovarali o napretku na terenu i „odigrali“ različite scenarije, kako bi prevazišli praktične probleme sa terena.

Tokom godine, ovom kombinovanom pristupu pripisan je značajan rast prodaje i 40% poboljšanja produktivnosti.

3. Koristite tehnike digitalne personalizacije za oblikovanje željenog ponašanja prodajnog tima

Vodeće prodajne organizacije koriste tehnologiju za personalizaciju komunikacije, kako bi bolje uticale na ponašanje prodajnog tima.

Interesantno je iskustvo kompanije koja se bavi pićem i koja je doživljavala stalne gubitke tržišnog učešća, uz stagnaciju razvoja tržišta, na kome je konkurencija bila veoma aktivna. Veliki izazov je bio motivisati više od 1.000 prodajnih predstavnika da prodaju brže i efikasnije.

Primenjen je jednostavan sistem SMS poruka kako bi prodajni zastupnici, koji su često bili na putu, bili više uključeni u analizu i organizaciju. Svaki predstavnik je primao dnevno dve do tri SMS poruke sa personalizovanim informacijama o učinku, zajedno sa detaljima o kupcima i tržištu.

U roku od nekoliko dana od primene sistema, stope “cross-sellinga” i “upsellinga” povećale su se sa 4 procenta na više od 50 procenata, a tokom prve godine ovo jednostavno rešenje je donelo do značajnog povećanja prodaje, bruto marže i tržišnog učešća.

Mnoga preduzeća koriste digitalne alate, aplikacije i druge savremene tehnologije kako bi podržala interakciju sa klijentima, ali malo njih koristi ove alate u dovoljnoj meri da pomogne sopstvenim prodajnim timovima da ostvare ciljeve.

Alati sa analitičkim podacima o kupcima i tržištu, kao i tehnike „gejmifikacije”, mogu pojačati prijateljsku internu konkurenciju i povećati interesovanje i motivisanost prodajnog tima.

Takođe, omogućavaju supervizorima prodaje da precizno odrede gde bi predstavnici prodaje trebalo da usredsrede svoju pažnju, kako da reše uska grla i unaprede performanse.

Telekomunikaciona kompanija koristila je istraživanje i podatke o kupovini i ponašanju kupaca, da bi poboljšala interakciju kupaca sa svojim prodajnim timom. Saznali su da je preterano agresivna prodaja uticala na kupce da smanje kupovine. To je navelo menadžera prodaje da ograniči broj dnevnih transakcija koje su prodavci mogli da naprave i veže veći procenat bonusa prodavca za evaluaciju zadovoljstva kupaca, što je dovelo do značajnog unapređenja obima prodaje, preko bolje interakcije i komunikacije sa kupcima.

IV Umesto zaključka

Prodajni timovi se danas često tretiraju isključivo kao sredstvo za osvarivanje prodajnih ciljeva kompanije i često su izloženi „neumesnom“ pritisku za ostvarivanje istih.

Ovaj pristup, često dovodi do blokade inicijative članova prodajnog tima, loših performansi, neispunjavanja ciljeva i neefikasnosti koja usporava rast kompanije.

Stvarajući kulturu usresređenu na prodajni tim, tj prodajne predstavnike, kompanije mogu da kreiraju prodajni tim sa vrhunskim performansama, koji postaje motor rasta i razvoja kompanije.

Potrebno je učiniti samo jednu jednostavnu stvar: tretirati sopstveni prodajni tim kao što tretiramo naše kupce!

 

 

Autor teksta: Darko Lukić, vodeći predavač na programu Prodajni menadžment.

 

 

 

Program Prodajni menadžment je novitet u portfoliju Mokrogorske škole menadžmenta. Održava se u Kampusu Beograd od 20. do 23. oktobra i namenjen je prodajnim profesionalcima, menadžerima ključnih kupaca i prodajnim menadžerima iz malih, srednjih i velikih proizvodnih i distributivnih preduzeća, kojima je potrebno da osveže i unaprede svoja znanja iz oblasti prodaje, prodajnog menadžmenta, upravljanja i vođenja prodajnog tima, upravljanja strateškim (ključnim) kupcima i komercijalnog pregovaranja.